Entrevista a Enric Asunción, cofundador y CEO de Wallbox, el tercer unicornio español
Tras anunciar su salida a la bolsa de Nueva York mediante la fusión con la SPAC Kensington Capital Acquisition, Wallbox, la compañía de cargadores de coches eléctricos, obtiene una valoración entorno a los 1.500 millones de dólares (más de 1.200 millones de euros): el tercer unicornio español, junto con Glovo y Cabify, cuyos fundadores, Oscar Pierre y Juan de Antonio, al igual que Enric, son emprendedores Endeavor.
Ignacio Merelo (Endeavor España) entrevista a Enric Asunción, cofundador y CEO de Wallbox en una reunión desenfadada en la que hablamos del significado de unicornio, la importancia del impacto, la búsqueda de excelencia y la visión de futuro de este auténtico fuera de serie.
Entrevista a Enric Asunción
Ignacio: ¿Qué significa para ti ser el tercer Unicornio español?
Enric: A mí la palabra Unicornio no me gusta especialmente porque los unicornios no existen y nosotros sí que existimos, somos una cosa física y que tiene impacto. Nos ilusiona ser capaces de generar el impacto que queremos y de cumplir nuestra misión. Y para ello hemos tenido que levantar esos 330 millones con la salida a bolsa que nos ponen en la situación de valer más de 1000 millones. Unicornio no es un fin sino un medio, una herramienta para poder hacernos con ese capital y acometer nuestro plan de negocio. Ser unicornio en sí no tiene valor intrínseco, lo que tiene valor para mí es poder llevar a cabo ese plan.
Ser un unicornio no es un fin, sino un medio para poder cumplir nuestra misión
Ignacio: Como toda andadura emprendedora, llevar Wallbox donde está ahora no ha sido un camino de rosas. Cuéntanos un poco los inicios.
Enric: Una compañía siempre es complicada. En los inicios, lo más complicado fue precisamente acceder al capital, por ser una compañía que hace hardware. Se dice mucho que Hardware is hard. Cuando arrancamos, Eduard y yo, también mi padre y Jordi Cano, pusimos todo el dinero que teníamos, y nos duró unos 3-4 meses. Montar los moldes para poner la inyección de plástico, poner en marcha una pequeña línea de producción para la fábrica, cuesta mucho dinero porque hay mucho CAPEX. Levantar dinero al principio fue muy duro y lo conseguimos gracias a pocas personas, a gente muy cercana que confiaban en nosotros. Crear una compañía que crezca rápido con hardware es difícil pero conseguir el dinero para hacerlo es todavía más.
“Hardware is hard”, lo más difícil en los inicios fue acceder al capital necesario para hacer crecer una compañía de hardware.
Ignacio: Hablas de personas que confiaban en vosotros, casi de forma ciega. ¿Quiénes eran estas personas?
Enric: Hay muchos pero los dos primeros y los dos más importantes, fueron Juan Campmany, que era en ese momento el CEO de DDB en Europa, al que conocí casualmente en el AVE a Madrid y nos pusimos a hablar. Juan me explicó lo que hacía, que creaba marcas, compañías. Eduard y yo somos ingenieros, teníamos muy claro lo que queríamos hacer pero no tan claro cómo comunicarlo, venderlo y crear una marca. A Juan le pedí que fuera mi responsable de comunicación desde el primer día, una persona que hacía campañas para el grupo Volkswagen, para políticos, entre otros… a lo cual se negó ya que se iba a jubilar. Entonces accedió a que yo le hiciera preguntas y le llamara de vez en cuando. Al cabo de dos meses haciéndole preguntas cada día, decidió ayudarme e invertir en Wallbox. Enseguida sugirió que necesitábamos a alguien que supiera de industrias, de automoción y contactó con un conocido suyo que se llama José María Tarragó que también es consejero hoy y socio. En diciembre conocí a José María, ya estábamos sin un duro, así que le enseñé el producto y los prototipos, que confesó que eran muy buenos, y le dije que necesitaba 50 mil euros, que me transfirió ese mismo día. Así estuvo haciéndome transferencias cada dos semanas, un año y medio antes de que saliese Wallbox. Auténtica fe ciega.
Ignacio: Hay un cheque del Santander en tu despacho que pasa desapercibido y que, sin embargo, tiene mucha historia…
Enric: Este cheque está fechado en diciembre de 2018. Por aquel entonces, solo habíamos levantado rondas pequeñas, la mayor había sido de 2 millones de euro y la compañía estaba preparando la seria A. La idea era que entrara un industrial, que fue Iberdrola, y family offices. Queríamos levantar 15 millones de euros, faltaban 6 meses y como siempre hemos levantado lo justo que necesitábamos en cada momento, nos hacía un ir un poco al límite. Pero esto ha sido muy positivo para los fundadores ya que nos ha permitido controlar la empresa.
El Santander, al ver que esta vez íbamos a levantar 15 millones de euros, nos hizo un préstamo en diciembre de 2018, 6 meses antes de la serie A, de 2,4 millones de euros, lo que suponía prácticamente otra ronda. Esto fue una gran apuesta en su momento. Ahora el Santander y otros bancos nos han llegado a prestar hasta 30 millones de euros pero el más arriesgado que nos han hecho nunca fue ese. Eso sí, nos hicieron una due dilligence extremadamente exhaustiva.
Ignacio: Siempre dices que vosotros no queréis ser los más grandes sino los mejores. Ahora sois los más grandes y los mejores. ¿Qué es lo que os ha motivado hasta llegar a este punto?
Enric: El objetivo no es ser grande, es tener impacto. Al final ser el mejor es lo que nos motiva. Pero ser el mejor sin impacto no tiene sentido. Para tener impacto, lo que hicimos fue primero buscarlo a nivel mundial:
Está muy bien ser los mejores en España o en Francia pero lo realmente importante es ser los mejores en EEUU, en China o en Japón que es donde “se corta el bacalao”. Hoy por hoy tenemos presencia en 67 países.
De esta manera, decidimos hacer una expansión global muy pronto: en 2018 fuimos a China y en 2020 a EEUU. Hoy por hoy tenemos presencia en 67 países. La expansión al principio cuesta mucho dinero y esfuerzo porque te falta equipo. En algunos casos nos hemos equivocado yendo demasiado rápido a algún sitio. Pero cuando los países empiezan a funcionar, todo crece muy rápido. EEUU en pocos meses se convirtió en el país en el que más vendemos del mundo.
El objetivo no es ser grande, es tener impacto.
Ignacio: Hablemos ahora de la SPAC, que ha sido la primera operación en España de esta envergadura, ¿Cómo fue impulsarla? ¿Alguna anécdota o recomendación que quieras compartir con los futuros SPACers?
Enric: Los fundadores deben tener claro si lo quieren hacer y para qué. En nuestro caso, nuestros dos principales competidores anunciaron SPACs e hicieron, como hemos hecho nosotros ahora, su información pública. Al verla, nos dimos cuenta de que somos los que más rápido crecemos, estamos muy cerca de nuestros competidores, tenemos el mejor producto y somos el único player que es realmente global. Esto nos hizo ver que realmente Wallbox podía ser el líder en poco tiempo.
Teníamos 3 opciones:
1/ Conseguir el capital de 370 millones de euros para poder competir contra ellos mediante la SPAC;
2/ Levantar una serie B que nos ponía en desventaja ya que no preveíamos poder levantar este capital;
3/ Vender la empresa: para esto hemos tenido muchas oportunidades pero ni Eduard ni yo hemos querido hacerlo nunca.
Llegamos a la conclusión de que teníamos que ir adelante con la SPAC pero también hay que tener en cuenta que no estamos solos, tenemos a los socios, a nuestros inversores… a los que hubo que convencer. Cuando entendieron que el objetivo era continuar con el negocio y hacer que fuera a más, que no era un tema de liquidez necesariamente, nos dieron su apoyo. Para mí era importante que compartieran la visión. A partir de ahí empieza el proceso: los bancos, encontrar la SPAC, hacer el PIPE (Private Investment in Public Equity). Ahora estamos en el proceso de cierre.
Encontrar SPACs es fácil, encontrarlas buenas, que realmente les preocupe tu negocio, lo que haces, es difícil. Es muy importante encontrar un socio de SPAC al que veas para el largo plazo y que te aporte valor. Tienes que ser muy exigente, es posible que un socio de una SPAC te ofrezca una valoración más alta, pero a lo mejor no es la que más te interesa.
El día que decides cual es tu SPAC sois más que socios, vais juntos. Nosotros escogimos a Kensington y ellos a nosotros y, a partir del día que firmamos, nos dimos la mano y trabajamos juntos para levantar el PIPE y cerrar la operación conjuntamente…
Una vez se termine la operación (durante Q3) Kensington seguirá siendo socios, consejeros, sé que tengo a todo el equipo de Kensington detrás y ya nos está trayendo mucho negocio potencial en EEUU.
Ignacio: Ya habéis hecho la SPAC pero ahora hay que “deliver as promissed”…
Enric: Bueno es que es lo único importante. Como ya he dicho, la SPAC es un medio para cumplir el plan de negocio.
Ignacio: ¿Qué impacto crees que va a tener en el ecosistema emprendedor español el hecho de que hayas abierto la veda?
Enric: Lo que espero es que se valore más el hardware a nivel Venture Capital (aunque esto ha cambiado tras el COVID), que está muy bien la economía del conocimiento – en la que también está Wallbox – pero la parte física la tiene que hacer alguien.
A los emprendedores me gustaría hacerles ver que vender la empresa no es la única salida. Perdemos centenares de unicornios por el camino cada vez que vendemos una empresa.
Hay otras maneras más complejas y no tan inmediatas para darle liquidez al equipo fundacional (para mí en particular, lo menos importante) y continuidad al proyecto y, sobre todo, al proyecto de país.
Si estamos inspirando a futuros emprendedores y emprendedoras a crear compañías como Wallbox, que sale de Sant Andreu de la Barca y en 6 años está cotizando en la bolsa de Nueva York, pues les estamos demostrando que todo es posible. A mí me crea confort como emprendedor. Si algún día dejo de trabajar en Wallbox, me quedan muchos paquetes de 6 años como el de ahora…
Creo que todo es posible con un buen equipo y con mucho esfuerzo.
Ignacio: ¿Cómo ves el futuro de Wallbox? ¿Qué planes de expansión, crecimiento, desarrollo de producto?
Enric: En 2027 veo Wallbox como la compañía líder global que cubra cualquier necesidad energética en los hogares de todo el mundo (no solo de cargadores de coches).
En 2025 superaremos 1200 millones de dólares de facturación.
En 2024 EBITDA positivo, 2025 cashflow positivo.
Crearemos más de 2000 puestos de trabajo.
No cambiaría por nada este paso que hemos dado, si alguien lo está pensando, yo encantado de ayudarle.
Ahora queda el trabajo que más me ilusiona: explicarle a la gente qué es Wallbox durante el roadshow con inversores, prensa… A veces la gente solo se queda con la noticia de la SPAC pero no saben lo que haces. Es lo que más me ilusiona: explicar por qué somos importantes para ti y para el futuro.
El impacto de Wallbox va a tener un crecimiento exponencial, que apenas somos capaces de imaginar. Muchos son los que prevén que en 2035, se acaben los coches de combustión. Esto es especialmente beneficioso para los cargadores ya que su presencia se hará imperativa no sólo en los hogares sino también en los lugares de trabajo y de tránsito. Pero Wallbox va más allá, ya que su ambición traspasa la carga de coches y quiere ser la respuesta a cualquier necesidad energética de los hogares.
¿Imaginas el impacto de Wallbox en el mundo que avanza a marchas forzadas hacia la electrificación y el impacto que empresas como esta tienen sobre la marca España?